A股上市公司徐工机械虽然是一家传统企业，但是关注度一直不低。据徐工官网介绍，徐工机械全称是徐工集团工程机械股份有限公司(以下简称徐工机械)。作为中国工程机械业的一面旗帜，徐工机械也是世界500强企业的一员。它拥有众多知名品牌和丰富的产品线，覆盖了挖掘机、起重机、装载机、压路机、混凝土机械等多个工程机械领域。

　　从上世纪80年代开始，徐工机械就积极参与国内外市场的竞争，成为了中国最大的工程机械制造商之一。

　　然而，好景不长。从2012年开始，随着全球经济增长放缓和国内基建投资减少，工程机械行业进入了寒冬期。徐工机械也难以幸免，其市场份额不断被侵蚀，盈利能力持续走低，债务压力日益加剧。那么，徐工机械如何从工程机械巨头走到危机四伏？它又能否走出困境呢？

　　徐工机械作为徐工集团的重要成员，也是中国工程机械行业的领军企业。然而，近几年，它遭遇了规模扩张过快，管理效率不高的困境，不但承受着庞大的库存和债务负担，还要面对激烈的市场竞争和快速的技术创新。

　　这一危机的形成，并非一日之寒，而是徐工机械长期以来追求规模扩张，而忽视效率提升的必然结果。在过去的高速发展期间，徐工机械进行了大量的并购和扩张，收购了多家国内外的工程机械企业，建立了多个生产基地和研发中心，拓展了多个新兴市场和领域。

　　首先，规模过大导致了资产周转效率低下。从2023年上半年的财务报告可以看出，公司的存货积压严重，存货占净资产的64.0%，虽然较上年末有所减少，但仍高于行业平均水平。这反映了公司的库存管理不善，产品销售不畅，存在一定的库存风险。

　　一个典型案例是，徐工机械在2019年收购了德国的SCHWING公司，获得了其在混凝土泵车领域的技术和品牌优势。然而，在2020年新冠疫情的影响下，混凝土泵车市场需求大幅下降，导致SCHWING公司的存货积压严重，造成了巨额亏损。而这种情况在徐工机械的其他子公司和部门也普遍存在。

　　其次，规模过大导致了负债水平高企。为了支持规模扩张，徐工机械不断地向银行和资本市场借款或者发行债券，导致负债规模不断增加。2021年底，徐工机械总负债为1015.86亿元，负债率为76.4%，利息支出为28.34亿元。今年上半年，徐工机械资产负债率为67.45%，虽然较上年末有所下降，但仍高于行业平均水平。

　　负债和利息支出不仅压缩了公司的利润空间，也限制了公司的发展空间。在2020年底，徐工机械计划收购美国的Terex公司的起重机业务，以增强其在起重机领域的市场份额和竞争力。然而，在与Terex公司进行谈判时，徐工机械发现自己没有足够的现金流和信用额度来完成交易，并且还面临着来自监管部门和反垄断部门的审查和阻力。

　　总而言之，徐工机械之所以陷入这样的困境，根本原因在于它过于追求规模扩张，而忽视了效率提升，从而导致了一系列的问题和困难。

　　根据徐工机械的2023年上半年报，公司的营业收入和净利润较去年同期均有所下滑，分别下降了4.78%和2.10%。扣非净利润的下降幅度更大，达到了6.79%。这些数据表明，公司的主营业务承受了较大的压力，盈利能力出现了一定程度的下滑。

　　经过分析和梳理，不难发现公司产品存在两个主要问题。一是技术创新不足，二是产品线过多。

　　从技术创新方面来看，徐工机械2019年的研发费用占营业收入的比例仅为2.8%，远低于同行业的平均水平。徐工机械的产品主要集中在挖掘机、起重机、装载机等传统领域，而在混凝土机械、道路机械、环卫机械等新兴领域则缺乏优势产品。徐工机械的产品也普遍存在着油耗高、噪音大、故障率高等问题，导致客户满意度下降，市场份额流失。这些问题反映了徐工机械在技术创新方面的滞后和缺乏动力。

　　从产品线方面来看，据统计，徐工机械拥有15个主机产品线，涵盖了工程机械的各个领域。然而，并非所有的产品线都具有竞争力和盈利能力。根据YellowTables发布的2021年全球工程机械制造TOP50企业中，徐工机械以151.59亿美元的营收位居第六位，但其市场份额仅为7.9%，远低于前五名企业的平均水平(14.5%)。这说明徐工机械的产品覆盖面虽广，但深度不足。

　　目前，徐工机械虽然拥有一些高端产品，如超大型挖掘机、超重型起重机等，但其市场占有率和技术水平都不及国际知名品牌，如卡特彼勒、小松、日立等。并且，徐工机械也没有在智能化方面取得显著进展，如无人驾驶、远程控制、大数据分析等，而这些都是未来工程机械行业的发展趋势和方向。这些情况表明了徐工机械在高端和智能化产品方面的落后和缺乏竞争力。

　　与此同时，徐工机械面临着激烈的竞争和需求的萎缩。由于经济增速放缓，基础设施建设和房地产开发的投资减少，导致工程机械的需求量大幅下降。国内市场上还有许多其他的工程机械制造商，如三一重工、中联重科、山推股份等，这些企业在产品质量、技术创新、品牌影响力和服务水平方面并不逊色，甚至在某些细分领域还超过了徐工机械。因此，徐工机械在国内市场上的份额和利润都受到了严重的挤压。

　　另外，在国际市场上徐工机械面临的情况也不乐观。一方面，欧美日等发达国家的工程机械市场已经饱和，且有着严格的环保和安全规范，徐工机械的产品难以满足这些要求，也难以与当地的知名品牌竞争。另一方面，印度等新兴国家的工程机械市场虽然有着巨大的潜力，但也有着强大的本土竞争对手，如塔塔、马哈特拉等。

　　虽然徐工机械一直在努力开拓海外市场，但其出口额占总销售额的比例仍然不高，而且主要集中在非洲、中东、东南亚等低端市场。这些市场虽然需求量大，但也存在着不稳定的政治和经济环境、价格竞争等问题。

　　徐工机械的管理体系，正像一个典型的“大锅饭”。它由众多子公司和部门构成，各自为政，互相竞争，缺乏有效地沟通和协作。这种管理体系，导致了徐工机械在战略制定、资源配置、产品开发、市场营销等方面的低效和混乱，严重影响了其业绩和竞争力。

　　首先，徐工机械在制定战略时，缺乏统一的指导和规划。在其辉煌时期，徐工机械采取了一系列的扩张策略，试图在各个细分市场都占有一席之地。然而，这些策略并没有经过充分的市场调研和风险评估，也没有考虑到徐工机械的核心竞争力和优势。结果，徐工机械不仅没有形成有效的差异化竞争，反而陷入了恶性的价格战和同质化竞争。

　　同时，徐工机械也没有及时调整其战略方向，以应对市场需求的变化和竞争对手的挑战。比如在挖掘机市场，徐工机械过于依赖其传统的中低端产品，忽视了高端产品的开发和创新。当市场需求转向高端产品时，徐工机械就失去了竞争优势，被其他企业超越。

　　其次，徐工机械在配置资源时，缺乏合理地分配和优化。在其扩张过程中，徐工机械投入了大量的资金和人力资源，但并没有根据各个子公司和部门的实际需求和贡献进行合理的分配。这导致了一些子公司和部门的资源过剩，而另一些子公司和部门的资源不足。

　　例如，在2015年底，徐工机械的存货高达227亿元人民币，其中大部分是挖掘机、起重机等重型设备。这些设备不仅占用了大量的资金和仓储空间，而且难以销售。另一方面，在新能源、智能化等领域，徐工机械却缺乏足够的投入和支持，导致其在这些领域落后于其他企业。

　　最后，徐工机械在开发产品和营销市场时，缺乏有效的协调和整合。各子公司和部门负责不同的产品线和市场区域，然而，在产品开发和市场营销方面，并没有形成一个统一的平台和标准，也没有建立一个有效的信息共享和反馈机制。一个典型表现是，在产品设计方面，徐工机械没有形成一个统一的品牌形象和风格，也没有考虑到不同市场区域的客户需求。

　　综上所述，徐工机械的管理体系显得混乱而低效，严重影响了其业绩和竞争力。要想改变这一局面，徐工机械或需进行全面而彻底地改革。

　　徐工机械是一个见证了中国工业发展的历史性企业，也是一个创造了无数辉煌的传奇企业。然而，时代变迁，市场变化，当下的徐工机械如何在逆境中寻找新的机会，在变革中实现新的发展，在竞争中取得新的突破，这是摆在徐工机械面前的紧迫问题。