自从这个制度开始实施，那些表示“自己已经做的很好了”、“换口味成本就要大幅提高”的供应商……
这个问题的本质，不是供应商有问题，偷工减料；而是微软和供应商之间的“关系”有问题。
但是，当微软只有一个供应商的时候，供应商没有危机感，你再怎么督促他，他都肆无忌惮。
而当你引入另外一个供应商，有了竞争对手之后，怕被淘汰的危机感，会驱使他们想方设法地改进服务。
所以，洞察本质的人，他们的思维模式会是，引入竞争机制，让竞争代替人工，去监督供应商，提供更好的服务。
比如，你观察一只机械手表，你能看到表盘，表盘上有时针、分针、秒针。表盘旁边，还有一个表冠。
表盘、表冠、表针，以及表盘背后的几百个零件、齿轮，就是“表”这个系统的“要素”。
而这几百个零件和齿轮是如何衔接、如何咬合的，这就是它们之间的“连接关系”。
所谓洞察力，就是透过表象，看清“系统”这个黑盒子里，要素以及它们之间连接关系的能力。
两个和尚分粥，负责分粥的和尚，当然想给自己多分一些，而另一个人当然不答应。
任何一个复杂的系统，都是由这5种简单的、像乐高积木一样的基础模块，搭建而成的。
只要你学会了这5种积木，再复杂的系统，在你眼里，都只是这5种积木的排列组合而已。
流量，就是在一个“动态的时间段”，有多少水流入浴缸（流入量），有多少水流出浴缸（流出量）。
那件小事，就像浴缸的水龙头，会产生“不满”的情绪，增加“不满”的“流入量”。
一直生气，一直忍，一直忍，直到最后一瓢“不满”倒入浴缸，终于溢了出来，你再怎么道歉，都没用了。
而暖男之所以暖，也许只是因为他们比直男更懂，如何用“流量”来管理“存量”。
理解了变量，以及变量的两种状态“存量”和“流量”，我们来看第一种连接关系：因果链。
没有因果链，再多的变量放在一起，也只是没有生命力的沙堆，而不是生生不息的系统。
不断拿起两个可能有关系的变量，问自己：它们之间，有增强关系吗，有减弱关系吗？
两条“增强”，或者两条“减弱”的因果链，首尾相连，形成一条“回路”，就是“增强回路”。
比如，你越有知识，积累新知识的能力就越强；积累新知识的能力越强，你就越学富五车、才高八斗；然后就更能理解新知识。
比如，你越有信用，别人越愿意和你合作；别人越愿意和你合作，你就能积累更多的信用；然后就越有人和你合作。
再比如，腾讯的微信。用户数量越多，对其他用户就越有价值；越有价值，用户数量就越多。
几千年来，人们给“增强回路”导致的大起大落现象，起了无数的名字，宗教学家叫它马太效应，经济学家叫它赢家通吃，金融专家叫它复利效应，互联网公司叫它指数型增长。
因增强果，果增强因的回路，是增强回路。而因增强果，果减弱因的回路，就是调节回路。
公司规模越大，管理复杂度越高。而管理复杂度越高，问题就越多，导致各种成本、损失和人员流失，公司规模就越受制约。
这时，“产品为王”这个“增强回路”，遭遇了“管理复杂度”这个“调节回路”，所以业绩一直徘徊不前，再难突破。
这时候，这些创业者才会意识到，为什么大公司的前辈们经常说：向管理要效益。
以前你能做到“没有管理就是最好的管理”，仅仅是因为你还太小，离这个“调节回路”还比较远。
一旦看到了“调节回路”，你可能就会立刻顿悟：很多时候，我们的增长并不需要猛踩油门，只要松开刹车就好。
而一家公司CEO最主要的工作，就是踩下业绩的“增强回路”，松开问题的“调节回路”。
增强回路和调节回路这对孪生兄弟，性格迥然不同，但却共同构建了最美妙的世界万物。
比如，你开车堵在路上，听交通广播说，旁边的一条路很通畅，于是赶快开过去。
于是，你报了国际金融。结果大学毕业时发现，最热门的是人工智能，而国际金融找个工作都很难。
滞后效应，让在空间维度上就已经很复杂的系统，又增加了时间维度上的复杂性。
普通的人观察一次合作，优秀的人洞察协议背后利益分配、风险转嫁的连接关系。
本文转载自“刘润”，原标题《洞察力模型：半秒洞察本质的人，注定拥有开挂的人生》。
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